Про бізнес 

- Є аграрні компаній із чіткою спеціалізацію. Наприклад, дві найбільші аграрні компанії світу – а це Kidman та NAPCО – відомі як найкращі у виробництві яловичини. В Україні, коли чують про МХП, згадують курятину, а коли мова про Kernel, то десь поруч має бути олія. Контінентал Фармерз Груп – про що це, в першу чергу?   

Якщо казати про унікальність, яка пов’язана із нашим виробництвом, із нашими товарами – то це картопля. Контінентал Фармерз Груп – №1 в Україні саме за обсягами зібраної та проданої картоплі. Причому для цього напрямку ми використовуємо лише 1% наших площ – 2000 га. 

- Ви – лідер саме за обсягами збору картоплі? 

Ми перші і за обсягами, і за урожайністю, і за площами посадки картоплі.   

Але продукти, товари – не головне в тому, що формує нашу унікальність. Ми – це ми. По-перше, ми на 100% компанія з іноземними інвестиціями, але водночас наша материнська компанія SALIC Україна також зареєстрована в Україні і сплачує всі податки саме тут. По-друге, наш центральний офіс не в Києві, а тут – у Тернополі, ближче до поля. По-трете, ми масштабне фермерське господарство, а не класичний аграрний холдинг. 

- Дивно звучить – фермерське господарство, яке займає 195 000 га в п’яти областях. 

Фермерство – це про філософію нашого бізнесу. Там, де потрібно – відповідність умовам комплаєнсу, принципам прозорості, юридична та організаційна структура  – дійсно, ми холдинг. Але в нашій аграрній діяльності, в щоденній роботі наша ціль – бути фермерами, наскільки це максимально можливо. Чому? 

Тому що фермер найефективніший на полі. Фермер відповідає за свою землю та краще за інших знає, як його праця впливає на результат. Отже, результат у руках тих хлопців, які кожного дня працюють у полі, а не в руках генерального директора чи інших менеджерів.   

Дивіться, агробізнес складається з трьох блоків. Перший – це закупівля, ресурсна база, і тут чим більший масштаб, тим менші витрати. Другий блок – це аграрна справа, вирощування будь-чого. Тут головне – мотивація та професіоналізм працівника. Третій блок – це збут. Тут теж головне масштаб – можливість міняти ринки, диктувати свої умови, запас ліквідності. Так ось, в першому і третьому блоках агрохолдинги мають фундаментальні переваги перед фермерами. Але у другому блоці саме фермери найкращі. Той, хто тут погано працює, той банкрут. Тому наше завдання – бути гарними фермерами, наскільки це можливо.    

- Ви були аудитором, який проводив оцінку активів "Мрії" після її банкрутства. Чому ви порадили чинним власникам купити "Мрію"? Що саме вам сподобалося в руїнах тієї компанії?  

Дві речі: земельний банк та команда.  

Що стосується землі. Весь наш земельний банк на заході України, на відміну від інших великих аграрних компаній, географія яких значно ширша – вони працюють і в центрі, і на сході країни. На наших територіях майже ідеальне поєднання якості грунтів та природних умов, опадів та температур.  

Далі – команда, яка вже була. Дуже непросто знайти фахівців із таким рівнем професіоналізму та мотивації. Зазвичай на це йдуть роки, і такий пошук пов’язаний із втратами та періодами нестабільності. Ми відразу отримали перевагу на цьому напрямку. 

- Щодо якості грунтів вашого земельного банку. З вами посперечаються ті аграрії, які мають поля на найкращих чорноземах Полтавщини, Миколаївщини або Сумщини. 

Їх підводять погодні умови. Дефіцит вологи в умовах високих температур влітку та морозів взимку зводить нанівець переваги чорноземів. Саме баланс між якістю грунтів та погодними умовами дозволяє забезпечити високу урожайність. На мій погляд, саме на територіях присутності Контінентал Фармерз Груп такий баланс є стабільним. В інших регіонах із такою стабільністю проблеми.  

- Яку стратегію розвитку ви презентували новим власникам – саудівській інвесткомпанії SALIC  в 2018 році?    

Ніякої магії. Стратегія наступна: збалансувати бізнес, зробити його стійким до ринкових коливань. Минулого року центром прибутковості був трейдинг, адже значно зросли ринкові ціни. Зараз ціни впали, тому цього року прибутковість залежить від логістики. Тому завданням є створення такої структури компанії, яка дозволяє нівелювати вплив таких коливань на результати нашої діяльності.      

Далі, наступний логічний крок – це диверсифікація ключових позицій value chain, тобто оптимізація витрат компанії.  

Тому ми взялися за розширення наших складських потужностей: придбали додатковий елеваторний комплекс на 100 000 т, а також створюємо нові. Збудували картоплесховище та розвиваємо цей кластер з акцентом на збільшення додаткової вартості з кожного гектара. Також мова про розвиток логістики, і ми маємо декілька проєктів на цьому напрямку. 

- Про що мова – ви придбали порт на Дунаї, чи плануєте це? 

Для нас порти Дунаю географічно незручні. Достатньо глянути на мапу: після зупинки через війну портів Великої Одеси, Чорноморська та Південного, доставлення наших вантажів до Дунаю має відбуватися великою дугою, в обхід Молдови. Водночас ми маємо виходи на порти Балтики та Північного моря, а також клієнтів у країнах ЄС. Отже, наша логістика розвивається саме в цьому напрямку. Тому ми почали підготовку до будівництва "сухого порту" в місті Мостиська, Львівська область.  

Пов’язаний із цим проєкт – створення власного парку вагонів-зерновозів. На першому етапі мова про 500 вагонів, далі їх кількість плануємо поступово збільшити до 1 200. Але. Виробники вагонів-зерновозів розташовані на сході країни і зараз відчувають на собі, що таке війна. Тож, саме через війну ми поставили на паузу цей проєкт. 

Загалом така стратегія – диверсифікація – є базовим принципом наших інвесторів, але на більш глобальному рівні.  

- Схоже на те, що ви дуже чітко розумієте вашого інвестора. 

Якщо б цього не було, то мені було б дуже важко працювати. На щастя, SALIC є операційним інвестором, а не фінансовим. Я декілька разів на тиждень контактую із різними департаментами головного офісу, тому у нас є розуміння процесів.  

- Який прибуток Контінентал Фармерз Груп минулого року і який планується цього? 

Я не можу розкривати цю інформацію. 

- Контінентал Фармерз Груп завершив 2022 рік із прибутком? 

Так. 

- Компанія була прибуткова з самого початку, з 2018 року? 

Так, кожен рік ми завершували із прибутком. Публічною є інформація про сплачені нами податки. До речі, ми єдиний агрохолдинг, всі структури якого зареєстровані в Україні, отже і всі податки залишаються тут.  

- Складається враження, що закритість фінансових результатів пов’язана із побоюваннями тиску з боку державних органів. Оцініть бізнес-клімат в Україні проти інших країн. Що є найбільш проблемним у нас? 

Зараз найбільша проблема – це "сусід", тобто війна, яку розв’язала Росія.  

Якщо ж оцінити решту факторів, що впливають на аграрний бізнес, то Україна – хороше місце для розвитку. Плюси – це земля, клімат, кадри. Складнощі – це адміністративні проблеми. Більшість процесів дуже повільні. Ненормально, коли лише узгодження проведення залізничної колії триває понад рік. Неправильно, коли ви повністю залежите від волі Укрзалізниці в більшості аспектів логістики. Буває і таке, коли нам чітко зрозуміло, що адміністрація – будь-яка, зараз не хочу наводити приклади – діє в інтересах конкурентів. Ми бачимо, як деякі органи влади як мінімум закривають очі на випадки "чорної" оренди землі, а це призводить до несплати податків у бюджети. А ми не можемо взяти цю землю в оренду в прозорий спосіб.   

- А які переваги України проти сусідніх країн – адже ви працювали у всіх, які поруч із нами? 

Крім того, що вже було названо, Україна має значну перевагу, особливо над тим самим "сусідом", над Росією. Українські фахівці мотивовані та ініціативні, вони рухають процеси та беруть на себе відповідальність. Тому і модель бізнесу в Україні геть інша, ніж у Росії. Там має бути лише жорстка, централізована вертикаль управління. Це єдиний шлях тримати систему в роботі.  

В Україні таке не працює. І саме це мені дуже подобається. В Україні потрібно вміти делегувати повноваження, тому що більшість фахівців поважають себе та беруть на себе відповідальність. І це працює ефективніше, ніж жорстка вертикаль.  

В країнах ЄС політична ситуація, стан справ із корупцією кращі для бізнесу. Але рівень бюрократії щодо деяких напрямків не менший, ніж в Україні, а іноді і більший.  

Перевага України перед ЄС у тому, що тут можливий масштабний аграрний бізнес. В ЄС лише три компанії мають 150 000-170 000 га, і цей банк землі розпорошений на декілька країн. В Україні можливості для великого агробізнесу кращі.    

Особисто мені більше подобається працювати на вільному аграрному ринку, як в Україні, ніж на зарегульованому державними субсидіями ринку ЄС.   

Про технології 

- Оцініть рівень розвитку аграрних технологій у Контінентал Фармерз Груп. Для наочності, порівняйте це з автомобільними компаніями – в агробізнесі ви Toyota чи Mercedes Benz?  

Агробізнес – це не космічні технології. Це в першу чергу розробка та контроль виконання процесів, а також команда, яка інвестує в справу свої знання та час.  

Мені подобаються принципи виробництва на Toyota, коли працівник може зупинити конвеєр, якщо побачив брак. Керівник перш за все дякує йому за зупинку, і далі вже з’ясовує, що ж за проблема. 

Поля Контінентал Фармерз Груп – це територія протяжністю 400 км зі сходу на захід, та 400 км із півдня на північ. Тому важливо, щоб кожен працівник на цих полях розумів, що та для чого він робить. І був спроможним зупинити хибний процес.  

 Якщо наш працівник о 4 ранку виїздить на комбайні та розуміє, для чого він це робить, то ми будемо успішні. Якщо у нього такого розуміння немає – у нас успіху не буде.   

Ось чому у нас критерії оцінки – це результат горизонтальних структур, а не департаментів, які є вертикальними. 

- Як це працює – на прикладі вашого картопляного напрямку? 

Цей кластер і є горизонтальною структурою. Початок його роботи – це робота з клієнтом, замовником. Потрібно розуміти, що клієнту потрібно, і формується рішення, який сорт треба садити. Далі поточні аграрні процеси, і в фіналі – збут. Успіх всього процесу і є головним критерієм оцінки. До речі, саме картопляний кластер має у нас найбільшу рентабельність.  

Цікавий факт – аналізуючи потреби клієнтів, ми ухвалили рішення мити картоплю. Тому що їм зручніше мати справу саме із чистою картоплею. Придбали та використовуємо відповідне обладнання. 

- Які щорічні витрати на придбання нового обладнання та техніки? 

Залежно від року, витрати на оновлення техніки становлять від $20 до $50 млн.  

- Ваше відношення до ГМО?  

Нецікаво. Ми не бачимо себе на ринку ГМО. Тому що продукція без ГМО має більшу маржинальність і перспективи.  

Це не питання філософії або релігії, ми керуємося лише раціональними аргументами. Отже, ми сфокусовані лише на продукції без ГМО і гарантуємо це. 

Земля та людський капітал 

- Як ви готуєтеся до другого етапу земельної реформи, коли після 1 січня 2024 року можливо буде купувати землю юридичним особам? 

Ніяк не готуємося. Ми компанія з іноземними інвестиціями, тому цей етап нас не стосується. Наша головна увага – це збереження наявного банку землі, продовження співпраці з нашими орендодавцями, яких близько 100 000 осіб. 

Успіх є. Люди розуміють, що земля – це актив, і тримаються її. За півтора року продали землю значно менше 1% наших пайовиків-партнерів. Це радує, адже я вважаю, що землю не треба продавати. Якщо я прийду до моїх батьків у Німеччині та запропоную їм продати землю, то …. можливо, вони мене побили б. І це в кращому випадку. 

- Кадрова проблема. Наскільки вона гостра для вашої компанії?  

Зараз в Україні дуже висока конкуренція за кваліфіковані кадри на всіх рівнях – від топменеджерів до технічного персоналу. І з кожним роком ситуація все складніша.  

Ми впровадили проєкт "Майбутній Континент" – навчальний процес для випускників аграрних вишів та коледжів, це така виробнича практика з оплатою, на пів року. Після завершення практики близько 60% учасників залишаються працювати у нас.  

Після війни саме дефіцит кадрів буде однією із головних проблем для економіки країни, а не лише аграрного сектору. Те, що ми робимо – автоматизація виробничих процесів, їх аналіз та оптимізація – це лише згладить проблему. Адже понад половина українців, які виїхали, не повернуться. Ще деяка частина виїде до тих, хто залишився за кордоном. Тому проблема кадрів посилиться. Адже демографія не радує.  

- Свого часу Німеччина розв'язувала цю проблему за рахунок мігрантів із Туреччини… 

Так, із Туреччини. Також з Італії. Це політичне рішення, яке має ухвалювати держава. В будь-якому випадку, проблему доведеться розв'язувати.

Андрій Заїка